e-Marketing

¿Qué es e-Marketing?

El e-Marketing es la utilización de Internet para el marketing directo con el fin de entrar en contacto con los potenciales clientes, convertirlos en clientes y fidelizarlos.

El e-Marketing es una opción muy utilizada por las empresas para promocionar y difundir sus productos y servicios. El motivo es el bajo coste y la obtención de las preferencias de sus clientes.

 

CARACTERÍSTICAS:

• Trabaja con el contenido, bienes o servicios que usted ofrece.

• Dependiendo del tipo de mercado que usted atiende habrán diversas estrategias de mercadeo electrónico.

• La promoción tiene múltiples variantes, cada una de ellas dependerá de las variables existentes para ese momento en el mercado.

• Generar el mayor volumen de tráfico es el objetivo de una campaña de promoción electrónica.

• Al mejorar su posicionamiento en los motores de búsqueda aumentará el volúmen de tráfico a su sitio.

Servicios e-Marketing:

Posicionamiento en buscadores

El posicionamiento en buscadores consiste en el uso de varias técnicas con el objetivo de situar las páginas web en los espacios más óptimos y más visitados por los usuarios de Internet.

El objetivo de adaptar sus páginas corrigiendo errores y mejorando su arquitectura y contenido es para conseguir las primeras posiciones en los buscadores con el objetivo de que los usuarios que realicen búsquedas lleguen a contactar con su sitio web. Con ello obtendrá una mayor eficiencia y productividad obteniendo más ventas o nuevos clientes. Es la fórmula más económica y eficiente de promocionarse en Internet retornando la inversión que ha realizado.

Una de las ventajas del posicionamiento en buscadores es que se dirige a un público interesado en su producto o servicio. Los usuarios utilizan los buscadores para encontrar aquello que necesitan o valoran, por tanto, los potenciales visitantes serán potenciales clientes de sus servicios o productos.

Gestión de Boletines electrónicos

Gestione el envío de boletines electrónicos o newsletter’s a sus clientes, proveedores, distribuidores o colaboradores externos de forma rápida y fácil. Controle el éxito de cada uno de sus envíos con información estadística detallada y general que le aportará la información necesaria para comprobar la repercusión de cada una de sus comunicaciones.

Banners

Desarrollo y diseño de campañas publicitarias en formato imagen o animación Flash con el objetivo de publicitar servicios, productos, novedades u ofertas.

Marketing uno a uno

Publicidad en Internet que permite personalizar el mensaje publicitario en función del visitante según situación geográfica (por país, comunidad autónoma o región, provincia y ciudad), IP’s, fecha y/u hora, idioma, navegador de Internet, sistema operativo, según página origen, etc.

Sms

Realice envíos de SMS masivos a sus contactos de forma automatizada y desatendida, filtrando los destinatarios y personalizando el envío por parámetros como edad, sexo, preferencias, sectores, etc.

Concursos, promociones y juegos

Explíquenos sus ideas y le desarrollaremos concursos o juegos interactivos con puntuaciones y ranking, distintos niveles de dificultad, multijugador, etc.

http://www.youtube.com/watch?v=NepWM4axRuY

http://www.youtube.com/watch?v=hSYG6xOHEWU
 
 
EJEMPLOS E-MARKETING PARA EL CONGRESO DE INGENIERIA
 

Gestión de Boletines electrónicos: Gestionar el envìo de boletines electrónicos o newsletter’s a sus clientes en este caso alumnos de las distintas universidades de Trujillo (UCV,UPAO,UPN,UNT,UAP,USP) de forma rapida y fàcil.

Banners: Desarrollar y diseñar campañas publicitarias en formato imagen o animación Flash con el objetivo de publicitar el congreso de Ingenieria.

Balanced ScoreCard en Entidades Peruanas

Entidades Peruanas que utilizan Balanced Scorecard

Ahora bien, dado que la misión es la meta y la estrategia es el medio para llegar a esa meta (y no un fin en sí misma), hay un paso anterior aún: Diseñar la Misión de la Unidad Estratégica.

Surge entonces la pregunta, qué es una Unidad Estratégica?

Es aquella que tiene una estrategia diferente a otra dentro de la misma entidad.

Para que esto suceda es porque las fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) y/o las internas (Fortalezas y Debilidades) la impactan en forma diferente, dando origen a estrategias diferentes.

Recapitulemos y démosle un cambio de sentido a esta serie de reflexiones:

Lo primero que hay que hacer es entonces un organigrama de Unidades Estratégicas (UE) de esta “Corporación” estatal, por ejemplo un Ministerio. Las hay de varios niveles, dando origen a grupos de UE que encierran UE a su vez.

Así un grupo de UE sería por ejemplo la Dirección General de Transporte Terrestre del Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

A su vez, una UE sería por ejemplo la Dirección de Circulación Vial, encargada de gerenciar la emisión de licencias de conducir. Otra UE sería por ejemplo la Dirección de Servicio de Transporte Terrestre encargada de gerenciar los permisos para las empresas de transporte público. Dos “negocios” totalmente diferentes con misiones diferentes, estrategias diferentes y, por ende, BSC diferentes.

Queda claro que sobre ellas estará el “grupo de UEN” denominado “Dirección General de Transporte Terrestre” y encima de ésta y de las otras Direcciones Generales “la Corporación” Viceministerio de Transportes. Finalmente, encima de ésta y del Viceministerio de Comunicaciones, la “Top Corporation” Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

Una vez elaborado este organigrama de UEN con sus respectivas misiones en todos los niveles se deberá decidir por dónde empezar a diseñar el BSC, evitando en principio empezar por aquellas UE o Direcciones que tengan organigramas jefaturales no totalmente definidos o consolidados, tema no tan infrecuente en el ámbito estatal.

Para redondear la idea, si quisiéramos implementar ISO 9001:2000 en la entidad, lo primero que se tendría que diseñar es un mapeo de procesos, para sobre esa foto completa definir por cuál proceso comenzar. En igual forma, para un sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard deberé primero diseñar este “organigrama” de UE para luego escoger por dónde empezar a implementarlo.

Lo segundo es empezar a diseñar estrategias coherentemente formuladas. Si bien hay una serie de herramientas de gestión que sirven para diseñar estrategias, la herramientas que a través de los años de experiencia he encontrado que mejor se acomoda al BSC es la Matriz FODA. Y es que la Matriz FODA si está bien elaborada te dará las piezas (aunque desordenadas) de ese rompecabezas estratégico que es el Balanced Scorecard (ya con piezas ordenadas). Queda claro que habrá una Matriz FODA por UE.

Estas estrategias deben ser en líneas generales promotoras del sector al cual norman y no como muchas veces resulta, limitantes del mismo. Tema crucial que no siempre se tiene claro.

Lo tercero es implementar los objetivos estratégicos en forma integral mediante la metodología del Balanced Scorecard

Decimos integral porque no es una hoja de ruta de objetivos estratégicos del área informática o del área presupuestal o del área de planeamiento de la entidad pública.

Es una hoja de ruta que abarca “todo el negocio” de una UEN. Por ejemplo, habíamos mencionado que la Dirección de Circulación Vial era una UE y por lo tanto el BSC lo debe abarcar en su totalidad: personal, soporte informático, normatividad que la atañe, procesos de atención al conductor, etc. Un enfoque integral de dicha UE.

Lo cuarto y último es incorporar indicadores a esa hoja de ruta de objetivos.

La diferencia entre estos indicadores y la consola de monitoreo del inicio del artículo es que los del BSC van a ser ubicados luego de haber hecho todo un esfuerzo de ordenamiento de objetivos estratégicos.

Es decir, no serán tan sólo indicadores nacionales de alguna variable que encierre niveles de profundidad. Estarán midiendo objetivos que ya tienen un sitio específico en este rompecabezas estratégico.

El Balanced Scorecard sería entonces un Scorecard (consola de indicadores) pero Balanceado. No solamente de procesos, no solamente del presupuesto del área, no solamente de personal del área: balanceado, integral.

Por supuesto que existen Scorecard desbalanceados y por lo tanto no son por definición Balanced Scorecard.

Si volvemos a la consola de indicadores inicial que encierra información pero no cuenta con ningún orden de causalidad podremos decir que es un scorecard pero ahora ya debería quedarle claro al lector que no es un Balanced Scorecard.

Este es el Perú que muchos quisiéramos: Entidades públicas utilizando las herramientas modernas de gestión que el mundo privado ya compró hace algunos años, elevando así la competitividad del país.

http://www.youtube.com/watch?v=Bmi1nsFjVpA

TELEFONICA, S.A.

Control de Gestión: organización y principales funciones.

Estos cambios han estado acompañados por la evolución de la función de Control de gestión como respuesta a las necesidades de la Alta Dirección en el proceso de toma de decisiones.

En resumen...

ENDESA

Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

 

Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de

1.- Objetivos que se desean alcanzar,

2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,

3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.

 

 

Sus principales etapas son:


1.- Formular la Visión de la Organización.

2.- Formular la Estrategia.

2.1 Definir la oferta de valor.

3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento.

4.- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.

5.- Establecer iniciativas para la acción.

http://www.youtube.com/watch?v=3xsE4EvzQAg
http://www.youtube.com/watch?v=FDpVT6-waDM      ..... Parte 1
http://www.youtube.com/watch?v=n9YNEXiYB3U&feature=related   ..... Parte 2




TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN

En el mundo electrónico en el que vivimos nos encontramos rodeados de fuentes de información: televisión, radio, revistas, periódicos, gacetas y más recientemente el Internet. Todas las noches vemos un noticiero, por las mañanas leemos el diario y durante el día hojeamos una revista, checamos el Internet o vemos algún programa informativo por la televisión.

Y este gran cúmulo de información que absorbemos día con día pasa muchas veces desapercibido ante nosotros; estamos tan acostumbrados a éste tipo de información que no nos percatamos de la gran importancia que tiene esta información para nuestra vida personal.

La información nos permite eficientar todos los procesos internos de nuestra empresa, nos permite también conocer mejor a nuestra competencia así como el mercado por el que se compite. En general podemos conocer mejor el medio tanto interno como externo de nuestro negocio, para así detectar nuestras debilidades y potencialidades, atacarlas, y lograr una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas del ramo.

LA TI Y LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Generalmente todos pensamos que las Tecnologías de Información solo se usan en la etapa de producción, y vienen a nuestra mente los grandes sistemas de manufactura, o los sistemas automatizados de producción continua, sin embargo, actualmente las Tecnologías de Información deberán de estar presentes den todas las actividades de la empresa, en decir, en las etapas de entrada, conversión y salida.

En la etapa de entrada, las tecnologías de información deberán contener todas las habilidades, procedimientos y técnicas que permitan a las organizaciones manejar eficientemente las relaciones existentes con los grupos de interés (Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos y público en general) y el entorno en el que se desenvuelven.

En la etapa de conversión, las Tecnologías de Información en combinación con la maquinaria, técnicas y procedimientos, transforman las entradas en salidas. Una mejor tecnología permite a la organización añadir valor a las entradas para disminuir el consumo así como el desperdicio de recursos.

En la etapa de salida, las Tecnologías de Información permiten a la empresa ofrecer y distribuir servicios y productos terminados. Para ser efectiva, una organización deberá poseer técnicas para evaluar la calidad de sus productos terminados, así como para el marketing, venta y distribución (como los estándares de Intercambio Electrónico de Datos, por ejemplo, ver fig. 1) y para el manejo de servicios de postventa a los clientes.

Las Tecnologías de Información en los procesos de entrada, conversión y salida dan a la compañía una importante ventaja competitiva. ¿Porqué Microsoft es la más grande compañía de software? ¿Porqué Toyota es la manufacturera automotriz más eficiente? ¿Porqué McDonald's es la más eficiente compañía de comida rápida? Cada una de éstas organizaciones sobresale en el desarrollo, administración y uso de Tecnologías de Información para administrar el entorno organizacional y crear valor para toda la compañía.

VENTAJAS DEL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA.

La revolución de las Tecnologías de Información ha tenido un profundo efecto en la administración de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organización y ayudándolos a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy en día el uso de las Tecnologías de Información se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido.

Como hemos visto en el desarrollo del artículo, el uso de Tecnologías de Información ya no lo es solo para procesos de producción o conversión, sino que deberá estar implícito en todos los ámbitos del negocio, incluyendo en el área administrativa, por ser esta la que controla toda la empresa. Como resultado del uso de estas tecnologías podemos decir que la empresa puede reducir el tamaño de su estructura jerárquica e incrementar el flujo de información horizontal, esto es, a través de todos los departamentos de la empresa, además de proveer de una ventaja competitiva a la empresa.

http://www.youtube.com/watch?v=U4D-E1o-PxE

http://www.youtube.com/watch?v=5S6i2jL2Yt0&feature=related

Tecnologías de información en algunas entidades Peruanas:

FINANCIERA CMR - GRUPO SAGA FALABELLA

Historia de Financiera CMR y Saga Falabella en el Perú

Financiera CMR S.A. se constituye en diciembre de 1996, luego de ser autorizada por la Superintendencia de Banca y Seguros. Inicia sus operaciones comerciales el 31 de enero 1997 habiendo adquirido la cartera de créditos de Prosefin S.A., empresa que administraba la cartera de créditos de clientes de Saga Falabella S.A. Así, CMR se convierte en la entidad financiera crediticia de Saga Falabella. El origen del Grupo se remonta al año 1937, cuando se constituyó la Sociedad Anónima Comercial Industrial Falabella (S.A.C.I. Falabella) en Chile.

CMR: Financiamiento de personas naturales

Financiera CMR se dedica principalmente al financiamiento de personas naturales a través del otorgamiento de créditos para compras mediante la tarjeta CMR Falabella en las tiendas Saga Falabella, Tottus, Sodimac y en otros establecimientos comerciales, con quienes mantienen convenios.

La Financiera cuenta con colocaciones por más de S/. 400 millones que representan poco más del 7.5% del total de colocaciones de créditos de consumo en el sistema financiero nacional peruano.

Infraestructura

Para el desarrollo de sus operaciones, cuenta con una oficina principal en San Isidro; trece oficinas especiales distribuidas en el interior de las tiendas Saga Falabella, en dos hipermercados Tottus y en el local del Cono Norte de Sodimac. Además cuenta con cuatro centros financieros (uno en Chiclayo, dos en las tiendas Saga Falabella de Arequipa y San Isidro, y otro en el Centro Comercial de Atocongo). Actualmente emplea a más de 800 personas.

Accionistas de CMR

Financiera CMR es propiedad de Inversiones y Servicios Falabella Perú S.A. y Subsidiarias (“ISFP”) cuenta con el 98.55% de las acciones. Esta empresa representa el principal accionista de: Saga Falabella S.A. (administrador de la cadena de tiendas Saga Falabella) con el 94.50%; Falacuatro S.A. (sector inmobiliario) con el 99.92%; Malls Perú S.A. (administrador de centros comerciales) con el 99.99%; Hipermercados Tottus S.A. (administrador de hipermercados) con el 99.99%; Sodimac Perú S.A. (administrador de tiendas Sodimac) con el 99.99%; Viajes Falabella S.A. con el 99.99%; Corredora de Seguros Falabella S.A.C. con 99.99%; Logística y Distribución S.A.C. con 99.91%; e Inmobiliaria Kainos S.A.C. con el 99.99%.

Ámbito de negocios de CMR: tarjetas de crédito y préstamos

Financiera CMR se dedica, principalmente, al financiamiento de personas naturales, a través del crédito para compras en las tiendas Saga Falabella, Tottus y Sodimac mediante la tarjeta denominada CMR Falabella. Adicionalmente, la Financiera tiene diferentes contratos con otras empresas, entre las cuales se encuentran Cassinelli, Mc Donald's, Boticas Fasa, Cibertec, Florería Rosatel, El Comercio y Grifos Shell, Pizza Hut, Burger King, Blockbuster, Kentucky Fried Chicken, Bembos, Chili's, Supermercados Vivanda, Plaza Vea, Telefónica del Perú, América Móviles (antes TIM), Nissan Maquinarias, Pana Autos, Payless Shoes Source, todos los locales de comida rápida ubicados en los Food Court de las tiendas Saga Falabella, los autoservicios Primax, Pecsa y Repsol, los gimnasios Gold’s Gym las pollerías Rocky’s, entre otros. CMR tiene colocados terminales en muchos de estos locales.

Créditos para viajes CMR

Asimismo, la tarjeta CMR permite el financiamiento de viajes a través de su vinculada Viajes Falabella S.A. De otro lado, CMR posee otros servicios como Giro Falabella Express para la transferencia de dinero desde y hacia el exterior del país, así como créditos en efectivo a usuarios de su tarjeta con buen comportamiento crediticio, a través de sus productos Rapicash (retiro en efectivo de la tarjeta de crédito) y Supercash (préstamos a mayor playo mayor monto).

Red de cajeros para CMR

Recientemente, la tarjeta CMR puede ser utilizada en cajeros automáticos de la red BCP y Global Net, lo cual incorpora un importante factor de competitividad, consolidándose en su posición de ser la tarjeta de crédito de mayor circulación a nivel nacional.

Otros beneficios de la tarjeta CMR

Por otro lado brinda, con cargo a la tarjeta CMR, una serie de beneficios como: 1) seguro contra accidentes con beneficio de hospitalización 2) programa de lucha contra el cáncer - Oncosalud 3) seguros de vida 4) seguro de accidentes personales y 5) seguro de hogar.

Crecimiento y rentabilidad

CMR experimenta un considerable crecimiento de sus ventas, colocaciones y utilidades, mediante su oferta comercial y financiera atractiva para el consumidor, tanto a través de su tradicional crédito de consumo, como de otros productos en los que ha ido incursionando, como son: los sectores hipotecario y automotriz; la oferta de créditos en efectivo mediante sus productos Rapicash y Supercash; viajes y paquetes turísticos con Viajes Falabella S.A.; y, pólizas de seguros ofrecidas por Seguros Falabella. Así mismo, CMR ha expandido sus actividades al rubro de servicios de giros de dinero y operaciones de débito automático para determinados servicios (como Cable Mágico y El Comercio); entre otros. Con estos nuevos giros de negocio, CMR, a la vez, que diversifica sus negocios, continúa generando grandes utilidades en base a obtener grandes beneficios producto de las significativas tasas de interés cobradas.

http://www.youtube.com/watch?v=0LTAeT1oUK0

http://www.youtube.com/watch?v=SaoW-qh3cos

TOPITOP

La innovación no es patrimonio exclusivo de los países desarrollados, hay que aplicar la creatividad, así como, aprovechar mejor lo que tenemos o lo que está más próximo. Ejemplos concretos en naciones como la India, China y otros países en desarrollo nos demuestran que hay espacio para la innovación más "autóctona". Recordemos que innovación no solo es crear productos y servicios sino, también, plantearse nuevos modelos denegocios; vale decir, crear mercados enteramente nuevos donde antes no existían. Podemos mencionar a 1 empresa peruana que ha salido adelante en base a la innovación: Topi Top, la marca de ropa peruana más representativa con su propuesta nacional e internacional de prendas de vestir.

Topi top es una empresa familiar, constituida en el año 1983, dedicada a la fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón. Actualmente están exportando gran parte de su producción, siendo su principal mercado de destino Los Estados Unidos. El resto de su producción se distribuye en la cadena de tiendas a nivel nacional.

Topi top es una empresa innovadora que piensa cada día en los aspectos que puede mejorar .Esta empresa cuenta con Integración Vertical de sus procesos, La calidad del algodón peruano es tan buena que sólo se compara con el egipcio. Pima es un tipo de algodón originario de Arizona, EstadosUnidos, que fue introducido en Perú en 1918. Se cultiva mayormente en Piura, zona de la costa de Perú, que cuenta con una superficie agrícola de 6.500 hectáreas, perteneciente a 3.600 productores. Su rasgo principal es la fibra extra larga, cualidad que lo define como de alta calidad, por lo que es el de mayor exportación, con 75 % del total exportado por Perú, principalmente hacia Europa.

En lo que respecta a innovación tecnológica, Topi top ha revolucionado la producción textil nacional ya que cuenta con procesos productivos completamente automatizados, utilizan enormes maquinas textiles para la fabricación de telas (monto fontura, doble fontura, rectilíneos), estampados (flogs, weldding, nail, head, ringstones, etc.) y confecciones (T-shirts, shorts, box, buzos, tops, etc.).

Topi top cuenta con un área de desarrollo del producto, que recibe las especificaciones técnicas de los clientes y se encarga de desarrollar la tela,colores, estampados, bordados, lavados y cualquier requerimiento del cliente, asegurando la reproducibilidad de los mismos a nivel industrial.

http://www.youtube.com/watch?v=q2yFeUdngpQ