Entidades Peruanas que utilizan Balanced Scorecard
Ahora bien, dado que la misión es la meta y la estrategia es el medio para llegar a esa meta (y no un fin en sí misma), hay un paso anterior aún: Diseñar la Misión de la Unidad Estratégica.Surge entonces la pregunta, qué es una Unidad Estratégica?
Es aquella que tiene una estrategia diferente a otra dentro de la misma entidad.
Para que esto suceda es porque las fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) y/o las internas (Fortalezas y Debilidades) la impactan en forma diferente, dando origen a estrategias diferentes.
Recapitulemos y démosle un cambio de sentido a esta serie de reflexiones:
Lo primero que hay que hacer es entonces un organigrama de Unidades Estratégicas (UE) de esta “Corporación” estatal, por ejemplo un Ministerio. Las hay de varios niveles, dando origen a grupos de UE que encierran UE a su vez.
Así un grupo de UE sería por ejemplo la Dirección General de Transporte Terrestre del Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
A su vez, una UE sería por ejemplo la Dirección de Circulación Vial, encargada de gerenciar la emisión de licencias de conducir. Otra UE sería por ejemplo la Dirección de Servicio de Transporte Terrestre encargada de gerenciar los permisos para las empresas de transporte público. Dos “negocios” totalmente diferentes con misiones diferentes, estrategias diferentes y, por ende, BSC diferentes.
Queda claro que sobre ellas estará el “grupo de UEN” denominado “Dirección General de Transporte Terrestre” y encima de ésta y de las otras Direcciones Generales “la Corporación” Viceministerio de Transportes. Finalmente, encima de ésta y del Viceministerio de Comunicaciones, la “Top Corporation” Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Una vez elaborado este organigrama de UEN con sus respectivas misiones en todos los niveles se deberá decidir por dónde empezar a diseñar el BSC, evitando en principio empezar por aquellas UE o Direcciones que tengan organigramas jefaturales no totalmente definidos o consolidados, tema no tan infrecuente en el ámbito estatal.
Para redondear la idea, si quisiéramos implementar ISO 9001:2000 en la entidad, lo primero que se tendría que diseñar es un mapeo de procesos, para sobre esa foto completa definir por cuál proceso comenzar. En igual forma, para un sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard deberé primero diseñar este “organigrama” de UE para luego escoger por dónde empezar a implementarlo.
Lo segundo es empezar a diseñar estrategias coherentemente formuladas. Si bien hay una serie de herramientas de gestión que sirven para diseñar estrategias, la herramientas que a través de los años de experiencia he encontrado que mejor se acomoda al BSC es la Matriz FODA. Y es que la Matriz FODA si está bien elaborada te dará las piezas (aunque desordenadas) de ese rompecabezas estratégico que es el Balanced Scorecard (ya con piezas ordenadas). Queda claro que habrá una Matriz FODA por UE.
Estas estrategias deben ser en líneas generales promotoras del sector al cual norman y no como muchas veces resulta, limitantes del mismo. Tema crucial que no siempre se tiene claro.
Lo tercero es implementar los objetivos estratégicos en forma integral mediante la metodología del Balanced Scorecard
Decimos integral porque no es una hoja de ruta de objetivos estratégicos del área informática o del área presupuestal o del área de planeamiento de la entidad pública.
Es una hoja de ruta que abarca “todo el negocio” de una UEN. Por ejemplo, habíamos mencionado que la Dirección de Circulación Vial era una UE y por lo tanto el BSC lo debe abarcar en su totalidad: personal, soporte informático, normatividad que la atañe, procesos de atención al conductor, etc. Un enfoque integral de dicha UE.
Lo cuarto y último es incorporar indicadores a esa hoja de ruta de objetivos.
La diferencia entre estos indicadores y la consola de monitoreo del inicio del artículo es que los del BSC van a ser ubicados luego de haber hecho todo un esfuerzo de ordenamiento de objetivos estratégicos.Es decir, no serán tan sólo indicadores nacionales de alguna variable que encierre niveles de profundidad. Estarán midiendo objetivos que ya tienen un sitio específico en este rompecabezas estratégico.
El Balanced Scorecard sería entonces un Scorecard (consola de indicadores) pero Balanceado. No solamente de procesos, no solamente del presupuesto del área, no solamente de personal del área: balanceado, integral.
Por supuesto que existen Scorecard desbalanceados y por lo tanto no son por definición Balanced Scorecard.Si volvemos a la consola de indicadores inicial que encierra información pero no cuenta con ningún orden de causalidad podremos decir que es un scorecard pero ahora ya debería quedarle claro al lector que no es un Balanced Scorecard.
Este es el Perú que muchos quisiéramos: Entidades públicas utilizando las herramientas modernas de gestión que el mundo privado ya compró hace algunos años, elevando así la competitividad del país.
TELEFONICA, S.A.
Control de Gestión: organización y principales funciones.
Estos cambios han estado acompañados por la evolución de la función de Control de gestión como respuesta a las necesidades de la Alta Dirección en el proceso de toma de decisiones.
En resumen...
ENDESA
